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“所有东西一直在变,消费者在变,产品在变,渠道在变,用户在变,所有的东西都在变,但是我觉得我们作为一家传统的制造型企业不能等死,我跟你一起变,我变得比你还快,就可以在这个变化里取得先机。”作为一家传统食品企业,在瞬息万变的时代里,盐津铺子是如何转型取得先机的。6月26日金麦奖长沙宣讲会上,盐津铺子食品股份有限公司副总经理孙林作了精彩分享。以下内容根据现场演讲整理。
盐津铺子食品股份有限公司副总经理孙林
孙林:我在食品行业做了六七年时间了,现在是盐津铺子食品股份有限公司的副总经理,上一份工作服务的企业是良品铺子。好多人说我跟铺子干上了,确实,比如东家都是铺子,都是卖零食的,很容易搞混。虽然是同一行业,但我觉得是基因完全不一样的两家企业,我们可以认为是同一行业。良品铺子是一个品牌营销和前端运营非常强大的企业,但盐津铺子一直是一个生产型的企业,像盐津铺子这类企业在湖南省可能更具有代表性。
很多企业都在转型做新零售,但是我们看到很多转型做新零售的企业绝大部分都是一些自己在运营渠道的企业。但像盐津铺子这类企业,我们所有的线下销售渠道集中在商超这种渠道里,还包括全国有九百多个经销商,这时候我们应该怎么办?我们意识到原来传统渠道里品牌所能获取的流量也在下滑,我们消费者的忠诚度也没有想象那么高,而且我们70%的用户是女性。女性吃东西这个事不好说,她看到一个新的就扑过去了,所以她对你并没有那么忠诚。这时候怎么办?包括我们自己所有的渠道不在自己手里,怎么办?所以我们要想办法。当我有门店的时候,我可以通过和顾客的接触,通过阿里提供的新零售工具完成新零售的转型,能获取更多的用户,能获取更多的流量,新零售的本质是构建企业品牌、渠道和消费者之间的关系,原来他不往这跑我想方设法让他往这跑,原来往这跑一次要让他跑三次,是这个基本逻辑。但作为生产型的企业,在这里我们可能有不太一样的思考,今天跟大家简单做个分享。
我现在在盐津铺子也负责整个公司的线上电商。这跟我之前在良品铺子负责的工作职责其实差不多,但是工作内容有很大的差异。这两个企业不一样的地方在哪里?虽然都是做电商,但整个良品铺子的营销基因非常重,公司的组织架构里,品牌中心也好,商品中心也好,门店运营体系也好,电商公司也好,大家在做营销方面,在怎么获取用户方面,怎么样品牌传播方面都非常擅长。但是在盐津铺子这个企业里,主要基因在生产,主要的渠道在线下的连锁商超,这样其实就很被动,就是说这些东西不被你所掌控,这些资源都是别人的,这时候你该怎么办?所以我今天跟大家分享的就是这一点。
我先介绍一下盐津铺子。我们属于本土企业,工厂在浏阳工业园,企业建立于年,有十几年的发展历史。我们主要的产品,一开始做蜜饯的生产加工,后来炒货、果干,还有肉制品,包括烘焙糕点等品类基本都覆盖了。相对来讲,盐津铺子是目前在全国生产制造领域里覆盖品牌比较齐全的一个品牌。我们在年2月份,在深圳中小板上市了,一直以来都是一个稳扎稳打的企业,这种基因非常重。我们分别在湖南、江西、东南亚、广西都有生产基地,目前我们在做整个生产制造端的转型是原来的休闲食品的一些主流产品在往新品类上转。这几年整个休闲食品行业发生了一个非常重要的消费升级。我们做食品这么多年,我大概总结下,为什么三只松鼠、百草味、良品铺子这几个品牌在年到今天,从无到有,从0到1,从没有到现在一年能做几十亿,为什么出现这么快的增长?我思考这个问题,得益于两个大的增长叠加之后带来的倍增效益,一个大的增长是因为品类的消费升级,具体在食品行业怎么表现?第一个,原来大家吃中国的传统炒货吃什么?花生、瓜子,对不对?为什么你现在吃碧根果、夏威夷果?我们原来做的传统蜜饯,比如梅子、盐津葡萄,正在被热带水果干,如芒果干、榴莲干等所替代。我们原来的中式的传统糕点,比如月饼、粽子都是高油、高糖、高盐的产品,现在正在被轻油、轻糖的产品西式糕点所取代。这是在这个品类里出现的典型消费升级,也是我们看到的休闲食品前三个巨头现在蓬勃发展的一个很重要因素。第二点是得益于渠道的红利,也就是说渠道的快速增长和品类的升级交织在这几年中间一起发生,所以带来了每年有%、%的递增效益。第三点是有个大方向是几乎所有食品类产品都在往短保的方向发展,尤其是糕点和肉制品。比如周黑鸭这几年为什么发展这么快?不管是门店也好,还是电商也好,还是周黑鸭整个公司前两年上市也好,得益于这个行业最重要的升级就是短保趋势。它自从做了5到7天保质期的产品,才开始了快速增长。每一个品牌在快速发展背后一定有个巨大因素推动,这就是每个品牌去思考的,你所在的行业是哪些因素?是哪些维度在带来红利?你有没有抢占这个红利?我觉得也不分你是营销型企业还是生产型企业,你只要搞清楚你的行业是什么,搞清楚自己能做什么,你就有机会。所以生产型的企业在消费升级上,比如盐津铺子在渠道和营销端不是特别强,但是在生产端比较强,它就可以布局这类品类的发展。我们现在已经是百草味的供应商,我不跟你在渠道竞争,但我跟你合作,你快速发展的品类你去卖,我帮你生产,大家各赚一端的钱,按这种思路来做。
我们的主要渠道分布在线下比较多,我们今年整个集团可以做到十几个亿,其中60%~70%都在线下完成,线下的主要渠道在商超里,全国多个超市,大型连锁商超,还有九百多个经销商。我们线上现在基本覆盖了比较主流的平台,但是我们平台型的电商发展规模还比较小。因为盐津铺子做电商相对来讲起步比较晚,基于目前这种情况我们重新做了思考。我刚才也跟大家说了很多我们企业的一些情况,我们是一个传统的生产企业,行业竞争比之前几年要更麻烦了,即使是生产型企业,可能在年左右起步在线上做电商,机会也比较大,只要思路搞清楚。但现在几乎没有机会了,整个消费升级的节奏现在非常快,几年变化就非常大,特别是在食品行业。我们线下的渠道,传统的渠道发展也比较乏力,我们电商的渠道切入比较晚,也没有什么太大气色,这种背景下我们怎么搞?
我们对新零售的认知,结合新零售或者新的渠道和模式怎么做?我们思考了几点。原来我们做销售是完全围绕沃尔玛、大润发这种渠道,想着怎么满足渠道的需求,我们给他供应产品,他帮我们销售。现在我们的主要生意还在那里。但现在要发生一个重要转变,我们消费者的需求在发生什么转变,我下面做的所有动作应该是围绕消费者的需求变化,而不是围绕渠道需求变化的。渠道,尤其是传统渠道他已经搞不清楚自己需要什么,消费者的需求渠道也不一定能理解,所以你在满足渠道的同时对消费者的理解可能会出现偏差。第二点,现在做品牌营销、品牌的内容生产和内容传播,跟之前方式也不一样了,我会具体讲到。第三点,新零售里我们除了考虑渠道以外,我觉得还要做基于供应链的思考,其实供应链可以影响前端、影响销售。最后最重要的是基于生产基因,我们怎么样用好我们企业最擅长的一点去做好新零售。
大家看到我们的产品(图),这个产品左侧的是戚风蛋糕,右侧是戚风蛋糕和另外一个产品。在消费升级的转型里,我们企业转型有两个大的方向,第一,在渠道上围绕消费者而改变,第二,在产业链上围绕品类的消费趋势做变化。我们做的这两个产品,为什么大家看到这两张图片?比如我们原来有款产品传播思路是什么或者内容生产的思路是什么,我们一定给这个产品拍一张很好的照片,现在我们做电商的时候把平台上的图做得非常漂亮,各种场景图,但我们自己不做这个素材,我们用了新的方式,我们把这个东西丢到消费者群体里,让它自己衍生素材。待会我会讲到这个东西别人为什么会这么做,大家先去看这个内容。我们这个产品是做21天保质期的短保的烘焙糕点产品,如果大家经常在网上买零食,你在良品铺子、三只松鼠、百草味买这些产品,绝大部分产品保质期是多长时间?至少是超过60天,也就是超过2个月,然后90天、天、天都有。所以这时候我们要做另外一个事情,因为我是生产端,所以我可以控制到我的产品到消费者手里的路径最短,所以我就算出来了,我们生产出来在这放一两天,甚至不放,然后经过快递的时间到全国,最慢3~5天到,再到消费者使用这个产品的周期一共多长。根据这个来倒推,前面所有时间加起来不超过保质期的一半,那几个环节加起来不超过10天,我就定到21天,21的时间这个产品的差异化足以跟线上所有产品做区分。当我们足够了解我们的行业和用户和里面所有交易环节的时候,你就知道产品该怎么做了,并不是我们做好一个产品放到全部渠道去卖,而是我为了做这个渠道去做个什么产品,它的基本逻辑是这样。比如我说21天的产品没有防腐剂这个事,别人会觉得你做广告,但很多东西非常好验证。比如左侧的小孩子吃蛋糕,这并不是我们找的小模特,而是消费者自己家里的小孩,他非常主动制造和传播这些内容。而且他做这个内容的同时,就是来印证我产品的这个点的。他这张素材可以在很多渠道做传播,这张素材本身就成了引流渠道。也就是说在渠道的概念里,我定义人就是渠道,不是门店,也不是网店,人就能带来流量。
第二张照片,大家看到世界杯开幕战的时候,我们的产品我也没花钱,它就进入了世界杯。其实你有很多办法让你的产品进入到最热门的场景里面,进入到你想表达的场景里面,它自动会衍生内容,而且这些东西都不需要花钱,都能有流量进来,他们在主动传播这些东西。也就是说产品本身是在帮你建立渠道。如果我在产品上做得比较好,我就要想办法用产品构建渠道、构建用户关系和构建品牌内容。品牌、用户、产品、渠道这几个要素你哪里强就把哪里做到极致,用一个点触发其他三个点,而不是四项都做好。
这就是供应链升级带给我们的东西,产品里两个重要要素,一个是短保,一个是速达。第一,短保做到足够差异化,当你和你渠道里的产品有足够差异化的时候,你说什么都是对的。当良品铺子和三只松鼠做不到这个东西时,我说什么都是对的。第二,对消费者确实有价值,它能快速到达消费者手里。如果一个产品自己具备了非常强的进渠道能力和品牌内容制造和传播的能力,这一个单品就可以构建起整个体系,这个体系里面有渠道,有品牌,有内容,什么都有。
我们这种模式是无限于接近消费者。思考未来趋势,比如你的门店如何更接近于消费者。门店如果离消费者更近会大幅度提高商业效率,会节约消费者的购买时间,会给消费者带来更多价值更好的体验。大家有没有想到另一个问题?如果我的生产端更接近于消费者,带来的价值是不是更多?我们未来就要生产端无限于接近消费者,当我这一类单品,比如这一个单品现在年销2亿,当我做5个单品,做5亿、6亿的时候,我就可以在全国不同的区域设厂,没有所谓的仓库概念,就是工厂直接到消费者,而且可以做区域化的分布直接到消费者。
还有一点,有一个产品叫榴莲千层,大家吃过吗?好吃吗?喜欢吗?以后你会越来越喜欢它,这个产品还会帮我们构建渠道,构建什么渠道?跟大家分享一下,我觉得渠道资源现在已经过剩了,开的店已经非常多了,门店资源是重资产了,我不去开,别人开了我去用。你的产品要具备足够强的能力去整合渠道,而不是去满足渠道去提供产品。也就是说我做榴莲千层产品非常有目标性的整合谁?有几类店我可以用到,第一类是餐饮店,你家门口的麦当劳的店,它很大程度上有可能做不了榴莲千层,他做不了,这个产品工艺比较复杂,而且保质期只有3天。第二类是便利店,但是带有冷仓条件的便利店,所有的便利店都卖冰水雪糕这类的东西,满足我的条件。第三是水果店,水果店里只要有卖榴莲的,榴莲千层一定好卖,用户非常精准。我用这个单品会开拓出来几类这种渠道去做零售。
所以今天利用有限的时间跟大家分享我们作为一个生产制造型的企业怎么做新零售的想法。最后总结一下,所有东西一直在变,消费者在变,产品在变,渠道在变,用户在变,所有的东西都在变,但是我觉得我们作为一家传统的制造型企业不能等死,我跟你一起变,我变得比你还快,就可以在这个变化里取得先机。我觉得阿里所提出的新零售给我们带来了新的希望、新的机会。谢谢大家!
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